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Formare nuove figure professionali nel panorama immobiliare

Paolo Padovani *

Non vi è dubbio che siamo in una situazione di forte crisi che ha messo in discussione il sistema immobiliare italiano.
Le domande da porci: si potrà ancora affrontare il mercato immobiliare con approcci di marketing tradizionali? Le figure professionali tradizionali che operano sul mercato immobiliare (agenti immobiliari, tecnici, periti ecc.) dovranno evolvere verso un nuovo profilo? La gestione delle operazioni immobiliari quali forme dovrà assumere per essere veramente efficiente ed efficace?

Il mercato italiano dell’intermediazione immobiliare è caratterizzato da un panorama di tipologie di soggetti intermediari estremamente frammentato e poco regolamentato: la figura del “mediatore” privo di struttura operativa, le piccole agenzie “di quartiere”, le agenzie in franchising e, finalmente, le strutture che hanno riunito al loro interno molteplici specializzazioni, orientandosi al cliente piuttosto che al prodotto, allontanandosi dalla pura intermediazione ed assumendo, per così dire, un ruolo di consulenza. Si tratta di strutture con forte predisposizione all’investimento sul lavoro, su figure competenti e specializzate, con uffici e location di una certa rilevanza (in controtendenza con la tradizionale struttura della agenzia immobiliare). L’organizzazione delle attività è molto orientata all’azienda, con risorse umane fortemente qualificate (receptionist, esperti di marketing, consulenti, tecnici) e concentrate sul cliente piuttosto che sulla “conclusione dell’affare”.

Inoltre, a parte grandi imprese-aziende di livello nazionale, la gestione delle operazioni immobiliari è sempre stata gestita con processi “a fase” senza che gli stessi si integrassero e, soprattutto, senza una figura “di regia” tra le varie fasi del processo produttivo e tra i vari professionisti che le rappresentano; analisi, pianificazione, progettazione, realizzazione e commercializzazione raramente sono coordinate. La figura commerciale per le aziende/società/imprese mai come in questo periodo ricopre un ruolo rilevante per comprendere, “tarare”, confrontare con il mercato la propria operazione/prodotto e coordinarne i processi con tecniche e strumenti di tipo manageriale.

La sensazione è che nel comparto immobiliare vi sono ampi spazi da colmare, con competenze e conoscenze aggiornate, per poter fare quel salto di qualità che è indispensabile per prepararsi ad un auspicabile “post crisi”.


* Architetto - Progetto Marketing e commercializzazione delle operazioni immobiliari

Finanziare la crescita: solo credito o anche capitale di rischio?

Francesco M. Renne *

In un momento di crisi come l’attuale, può sembrare paradossale parlare di crescita. Invece, a ben vedere, è proprio questo il momento; lo è per riflettere sulle ragioni dell’eccessiva fragilità delle imprese italiane davanti alla crisi, lo è per capire quali reazioni servirebbero per difendersi e ripartire.

Ora, qui ci si vuole soffermare su un dilemma di fondo, acuito in questo periodo dalla maggiore selettività posta dal sistema finanziario, ovvero se per finanziare la crescita, appunto, basti l’accesso al credito o non serva anche, e in che misura, il ricorso al capitale di rischio.

I termini del problema possono essere sintetizzati in quattro assunti di base e due corollari applicativi.

Il primo assunto consiste nella constatazione che il sistema delle PMI italiane è sostanzialmente sottocapitalizzato e, soprattutto, sovraesposto con forme di indebitamento nel breve termine; ciò rende più fragile la struttura finanziaria attuale del nostro sistema imprenditoriale.

Il secondo assunto consiste nella constatazione oggettiva che le proiezioni dell’applicazione degli accordi di Basilea 3 e delle determinazioni dell’EBA, richiedendo alle banche un maggior patrimonio di vigilanza, portano a stimare un probabile ulteriore irrigidimento delle decisioni di affidamento e di erogazione dei prestiti bancari, almeno per quei prenditori di debito considerati rischiosi.

Il terzo assunto consiste nell’esigenza di poter mantenere nel tempo, e saper misurare ex ante, la generazione di flussi di cassa sufficienti a garantire la sostenibilità dei rimborsi del debito ottenuto.

Il quarto assunto consiste nel sottolineare che l’immissione di capitali propri comporta sempre un innalzamento del costo medio ponderato del capitale, così da rendere necessario, affinché questo sia conveniente, che l’impresa consegua una maggior redditività nel tempo.

Il primo corollario, quasi ovvio, è che il ricorso a capitale di rischio, a seconda delle situazioni specifiche dell’impresa, può avvenire con apporti dei soci esistenti, di nuovi soci finanziatori, di strutture di “private equity” ovvero con il ricorso alla borsa (ad es. l’AIM, per le piccole e medie imprese). Ed è di tutta evidenza che al variare della tipologia dei soggetti citati, varieranno le aspettative e le modalità negoziali attuative e, non meno importante, la spinta ad una maggiore trasparenza informativa nei bilanci. Cosa, questa, che genera anche un effetto positivo nelle relazioni con le banche, talché una maggiore trasparenza di bilancio sarebbe auspicabile anche indipendentemente dal ricorso al capitale di rischio.

Il secondo corollario, infine, è conseguente a quanto sin qui detto e consiste nella considerazione che se da un lato è vero che non sempre l’immissione di nuovi capitali di rischio determina automaticamente un supporto alla crescita, poiché quest’ultima è conseguenza degli investimenti che verranno effettivamente realizzati in futuro e non della capitalizzazione in sé, dall’altro è sempre vero che una situazione di squilibrio delle fonti finanziarie, non coerente con la capacità di generazione di flussi di cassa, determina un irrisolvibile freno alla crescita ed una maggior rischiosità dell’impresa nel tempo.


* Docente Fondazione CUOA - Presidente Commissione nazionale di studio sulla finanza innovativa, Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili

Meglio gestire i servizi pubblici comunali in forma associata?

Un’indagine CUOA analizza vantaggi e criticità

Pietro Luigi Giacomon *

Quali gli effetti positivi di un servizio pubblico gestito dai Comuni in forma associata?

Lo abbiamo chiesto direttamente ad un campione di dipendenti pubblici di enti locali veneti. E le risposte sono state chiare.
Due gli effetti principalmente evidenziati: il miglioramento dei servizi misurabile e percepito dai cittadini (considerato dal 38% dei rispondenti) e la riduzione dei costi pro-capite dei servizi associati (per il 34%).
Seguono, sempre nell’opinione degli operatori pubblici, altre due tematiche interessanti: per l’11% del campione l’effetto positivo è l’attivazione di nuovi servizi prima non esistenti e per più del 7% l’incremento nel tempo delle funzioni gestite in modo associato.

La gestione comune di servizi porta, o può portare, ad un miglioramento della qualità e ad una riduzione dei costi, ma c’è un effetto importante dello ‘stare insieme’ rappresentato dalla possibilità di attivare nuovi servizi, prima non esistenti oppure gestiti in forma non associata. La gestione associata sembra, quindi, che si rafforzi gradualmente realizzandola concretamente, perché può comprimere dei costi senza diminuire la qualità e fornire più valore alla comunità locale, attraverso nuovi servizi.

All’indagine svolta on line nella seconda metà del novembre 2011 hanno risposto 500 persone: il 28% riveste ruoli di segretario generale o di dirigente e il 43% è un funzionario o responsabile di ufficio. C’è anche un 13% di amministratori.
Si tratta di persone che conoscono bene il sistema pubblico: quasi l’80% vi opera da più di 11 anni, il 14% lavora in comuni inferiori ai 5.000 abitanti, il 26% in comuni tra i 5.000 ed i 20.000 ed altrettanti in amministrazioni locali con più di 20.000 abitanti.

Questi elementi dell’esperienza professionale e della dimensione dell’ente appaiono significativi.

Infatti, la Fondazione CUOA ha realizzato l’indagine nell’ambito delle sue iniziative di approfondimento collegate alla legge 122 del 2010. Essa obbliga all’esercizio delle funzioni fondamentali in forma associata, attraverso unioni o convenzioni, i comuni con meno di 5.000 abitanti, più di trecento nel Veneto!

Ma quali sono le funzioni che tali comuni devono associare? Dalla gestione economica ai servizi fiscali, dall’anagrafe alla polizia locale, dalla viabilità e trasporti alla gestione del territorio e dell’ambiente e all’istruzione e assistenza sociale.

Da parte sua la Regione del Veneto, l’Assessorato agli Enti Locali, ha predisposto un ampio progetto di legge di riordino territoriale, per una riforma organica – partendo dalle disposizioni nazionali – in materia di ambiti territoriali intercomunali e di forme associative. Progetto che è attualmente all’esame del Consiglio Regionale.

Se quindi chi ha risposto ai quesiti opera soprattutto in comuni più ampi di quelli obbligati alla gestione associata, spesso nel sistema pubblico locale gli sviluppi di carriera avvengono anche passando da un ente più piccolo ad uno di maggiore dimensione.
Di conseguenza le opinioni espresse sono davvero interessanti.

E dire che in alcune indagini realizzate su unioni dei comuni di altre Regioni o a livello nazionale uno degli elementi di difficoltà emerso è costituito da una certa resistenza al cambiamento da parte del personale ed anche dalla difficoltà a ridurre il numero dei responsabili degli uffici.

Sicuramente la situazione attuale di crisi di risorse economiche ed umane negli enti locali porta i dipendenti pubblici a rendersi conto che l’attenzione a qualità e costo dei servizi da parte dei cittadini significa che ‘piccolo non è più bello’. Va considerato pure il campione che ha risposto all’indagine CUOA, che da molti anni opera nella PA. Inoltre, anche in presenza di resistenze al cambiamento, gli amministratori ed il management pubblico possono ed anzi debbono agire. Per questo è bene che i piccoli comuni puntino sulla gestione associata di funzioni e servizi, non partendo da un obbligo di legge, o dall’esistenza di contributi economici, ma considerando il valore aggiunto per i cittadini. Infine, è fondamentale coinvolgere direttamente i dipendenti pubblici in tutte le fasi del processo associativo.
Altri elementi che emergono dalle opinioni dei dipendenti pubblici sembrano confermarlo. È stato infatti chiesto loro di esprimere quale il “valore” della gestione associata proprio per i dipendenti pubblici. E per il 44% del campione la risposta è stata la possibilità di uniformare standard procedurali, per il 28% la possibilità di sviluppo e valorizzazione del personale, per il 13% la possibilità di fornire un servizio più ampio. L’11% parla di positivo confronto con realtà lavorative analoghe. Solo il 4% dei 500 rispondenti ritiene non esserci alcuni valore per i dipendenti nella gestione associata.

Stessa domanda è stata posta sul valore aggiunto che può derivare per le amministrazioni coinvolte. E qui la risposta dei dipendenti pubblici è stata quasi univoca: il 71% parla di superamento del campanilismo e della costruzione di identità territoriali allargate.

Eccoci allora ai problemi che emergono, sempre nella percezione dei dipendenti pubblici.
Un’altra domanda dell’indagine della mirava ad identificare gli ostacoli alla gestione associata di funzioni e servizi.

Il 52% del campione li collega a “motivazioni politiche” quali il timore di perdere visibilità e ruolo da parte degli amministratori, oppure i timori dei piccoli enti di essere un po’ egemonizzati da un comune più grande, o anche viceversa il timore del comune capofila di doversi accollare oneri per conto dei piccoli comuni.
Il 23% dei dipendenti pubblici preferisce invece puntare su “motivazioni culturali”. Quindi gli ostacoli sono collegabili ad esempio al campanilismo, alla mancanza di una visione integrata dello sviluppo locale, alla mancanza di fiducia reciproca tra gli amministratori. Il terzo ostacolo considerato sono le “motivazioni organizzative”, fondamentali per il 19%. Si tratta di complessità e lentezza dei processi decisionali collegiali, della necessità di negoziare e mediare, della maggiore complessità nella gestione di rete (che richiede maggiori e diverse competenze), ecc.
Trascurabile, invece, l’ostacolo derivante da “motivazioni economiche” (solo il 6 per cento lo considera), cioè il timore che i costi della gestione associata superino i benefici attesi.

In conclusione, l’indagine CUOA evidenzia rischi ed opportunità per le gestioni associate di funzioni e servizi pubblici, che nel 2012 ben la metà dei comuni veneti dovranno attivare o sviluppare.

Partendo dalla situazione fotografata dalla Direzione Enti Locali, si può ricordare che attualmente esistono 28 unioni di comuni che coinvolgono 96 enti locali. È però più estesa la forma della semplice convenzione per la gestione dei servizi: in questo caso ne esistono 119 e riguardano 213 comuni. Considerando anche consorzi e comunità montane c’erano alla fine dello scorso anno nel Veneto 505 funzioni delegate, numero destinato notevolmente a crescere con l’applicazione delle nuove norme entro il 2012.

Come evitare errori e risultati che non portino adeguati vantaggi alla comunità?
È opportuno parlare di un vero e proprio riordino territoriale e non tanto di una gestione associata imposta dalla legge. Meglio realizzare la gestione tramite una unione di comuni, da costituire però - questa è la sfida imposta dall’attuale situazione - con una precisa visione strategica condivisa tra gli enti, rafforzando le competenze gestionali e relazionali di dirigenti e funzionari pubblici e la capacità di lavorare insieme su obiettivi unitari da parte dei pubblici amministratori. Rilevante però sarà semplificare ed accorciare il processo decisionale nelle unioni, migliorando l’attuale modello di governance. Sono questi elementi di semplificazione da un lato e di coinvolgimento delle risorse umane dall’altro che potranno convincere tutti, cittadini, amministratori e dipendenti dei vantaggi della gestione comune dei servizi.


* Segretario Generale, Fondazione CUOA

Dalla fabbrica al service bundle

Andrea Vinelli *

“We can't afford to become a nation of video arcades, drive-in banks and McDonald's hamburger stands" ammoniva con grande preoccupazione in un articolo del Wall Street Journal del lontano 1987 Lee Iacocca, allora Chairman di Chrysler Corp. In quelle parole c’era tutto il timore di un manager formato e cresciuto nella cultura industriale americana, che, con la produzione dell’automobile, aveva fatto la storia dell’industria manifatturiera del ventesimo secolo. Che cosa è cambiato da allora?

I dati ci dicono che oggi, nell’Europa a 27, il 70% degli occupati lavora nei servizi e solo poco più del 20% nell’industria. Inoltre, il PIL – variabile che misura la ricchezza prodotta da un Paese – è per le Nazioni del G20 realizzato per una percentuale fra il 70 e l’80% nei servizi. Il ruolo dei servizi è ormai maggioritario nella formazione del PIL di quasi tutti i Paesi del G20, compresa la Cina – per definizione l’hub manifatturiero mondiale – che realizza ormai oltre il 40% della sua ricchezza nei servizi. Questi numeri, che danno una rappresentazione oggettiva del cambiamento che è avvenuto, e che sta avvenendo nelle economie mondiali, pongono alla nostra attenzione alcune domande a cui è necessario dare delle risposte concrete.

Per esempio, le competenze manageriali formatesi e consolidatesi in un ambiente – aziendale, letterario, universitario, di scuole di management – prettamente manifatturiero “funzionano” se applicate nei servizi? O bisogna adattarle alla nuova realtà? O ne servono di nuove?

E ancora, questo trend di crescita dei servizi è senza fine, per cui – secondo la profezia di Lee Iacocca, a fronte di un processo di inarrestabile de-industrializzazione, l’industria manifatturiera dei Paesi occidentali – cosiddetti appunto “industrializzati” – tra cui l’Italia è destinata a scomparire, o a svolgere un ruolo meramente residuale?

Le ricerche avviate e gli studi pubblicati in questi anni ci consentono di fornire indicazioni alle questioni sopra poste, e gli insegnamenti che se ne possono trarre sono, a mio avviso, molto utili per avviare processi di miglioramento nelle singole imprese, che, nel loro complesso, si potrebbero tradurre in significativi aumenti della competitività del nostro sistema Paese.

Ma andiamo con ordine, fornendo alcuni esempi: per anni si è cercato di identificare e far emergere che cosa differenziasse l’industria dai servizi. In questo gioco al confronto delle differenze, si faceva vedere come il servizio fosse intangibile, principale caratteristica distintiva da cui discendevano modalità e approcci gestionali necessariamente diversi da quelli tradizionalmente impiegati nel mondo manifatturiero.

Un servizio intangibile non si può mettere a scorta in magazzino, per cui il processo di produzione coincide spazio-temporalmente con il processo di consegna al cliente, la qualità è difficilmente determinabile dal raggiungimento di standard pre-stabiliti, le risorse umane - a tutti i livelli organizzativi, e soprattutto nel front-end nei ruoli contatto con il cliente finale - sono ancora determinanti rispetto a un utilizzo di tecnologie e automazione, e così via.

Questo approccio, in una prima fase, si è rivelato importante per far crescere e maturare consapevolezza e competenze del management dei servizi – sanità, banche, assicurazioni, education, trasporti, turismo ed entertainment - in linea con il ruolo e l’importanza che i servizi stanno assumendo nelle nostre società. Aziende di servizi competitive di ogni settore richiedono manager all’altezza, con un bagaglio di competenze aggiornato, che sappiano trasformare e valorizzare le caratteristiche distintive dell’impresa in cui operano in fattori critici di successo.

Il radicale processo di cambiamento, dovuto in prima battuta alla globalizzazione, non ha certo coinvolto solo il mondo dei servizi. Anche le industrie manifatturiere hanno necessariamente dovuto rivedere modalità gestionali e produttive, competenze e scelte strategiche a fronte di scenari in rapidissima evoluzione.

La crisi di molti dei nostri settori industriali, legati ai distretti colpiti violentemente dalla concorrenza dei Paesi a basso costo del lavoro, la stagnazione della domanda di mercato interna, correlata alla difficoltà di molte nostre piccole imprese – troppo piccole (forse “small is beautiful” non è più vero ai tempi della globalizzazione!) – a servire adeguatamente i grandi mercati esteri dei Paesi emergenti, il dibattito sull’importanza e ruolo del “Made in Italy” sono solo alcuni esempi del cambiamento che sta interessando il mondo manifatturiero.

Una possibile soluzione al problema sta, a mio avviso, proprio nel ripensare il ruolo e le competenze del management delle industrie manifatturiere tradizionali, anche e soprattutto del nostro Paese. Il nostro Paese ha bisogno del manifatturiero, l’industria manifatturiera italiana che ha creato il “made in Italy” deve avere un futuro, ma per ottenere questo obiettivo deve necessariamente cambiare ed innovare.

In fondo, si è ben capito che la contrapposizione industria verso servizi è oggi priva di significato. Forse avrà ancora un senso per le statistiche, ma non nel determinare crescita e competitività delle singole imprese.

Oggi, il fine ultimo di un’impresa, qualsiasi sia il settore, la dimensione, il prodotto, è “servire i propri clienti”. Il cliente per ogni impresa deve essere il “motore primo”, da cui tutto nasce e il vero obiettivo di tutti i processi aziendali. In questo contesto, anche le imprese manifatturiere capiscono l’importanza degli aspetti di servizio, che possono adeguatamente arricchire e differenziare i loro prodotti nei mercati internazionali. Secondo questa prospettiva, l’offerta al cliente diventa un pacchetto integrato – un bundle – di prodotto e servizi: beni materiali, tecnologie, know-how, brand, informazioni, self-service, stile, supporto, service recovery, relazioni.

In una parola, un bundle di outcome e di experience, in cui i propri clienti – chiunque essi siano – possano trovare “prestazioni applicate” a risolvere i loro problemi e aspettative con un adeguato mix di prodotti e servizi.

In conclusione, ritengo che l’ibridizzazione, la cross fertilization fra mondo dei servizi e dell’industria possa essere il modo più efficace per ripensare e riprogettare il ruolo dell’azienda manifatturiera del nostro Paese, alla ricerca di una nuova competitività in una prospettiva di servizio, che offra e garantisca risultati e valore per il cliente.


* Direttore scientifico Programmi MBA Fondazione CUOA

L’importanza della pianificazione finanziaria per lo sviluppo dell'impresa

Giuliano Bonollo *

La gestione e la pianificazione dei flussi finanziari sono da sempre centrali per una corretta gestione aziendale. In questi anni di crisi e forte instabilità la programmazione finanziaria diventa cruciale e strategica per poter affrontare crisi d’impresa, processi di sviluppo per linee interne, operazioni straordinarie.

Qui di seguito sono evidenziate alcune situazioni che evidenziano l’importanza di tale funzione:

• un’azienda può avere un buon equilibrio economico, ma una difficoltà finanziaria dovuta a gestione disattenta del circolante (magazzino e crediti assorbono liquidità)
• aziende in ripresa dopo la crisi hanno bisogno di investimenti in capitale fisso, corrente e in attività commerciali, che richiedono una attenta pianificazione dei flussi per sostenere la crescita
• investimenti in capitale fisso sono stati finanziati nel passato con momentanee eccedenze di liquidità, ma questo crea una tensione continua sul brevissimo termine.

È utile, quindi, esplicitare alcuni concetti di base. Quando si parla di programmazione finanziaria, essa può essere intesa rispetto a 3 “livelli” temporali:

• strategico: medio lungo termine (3-5 anni)
• operativo di budget: breve termine (1 anno)
• tesoreria: brevissimo termine (fino a 3-4 mesi)

Nei tre casi cambiano obiettivi, modelli concettuali e metodi.

La programmazione strategica viene utilizzata a fronte di progetti ed eventi particolari della vita aziendale, spesso si traduce in un business plan che descrive e quantifica le scelte commerciali, gli investimenti, le fonti di finanziamento, ma soprattutto la sostenibilità finanziaria (le fonti coprono gli impieghi?) e la convenienza (remunerazione) del progetto.

La programmazione finanziaria di budget ha l’obiettivo di tradurre il budget economico in un piano di flussi (entrate e uscite), per verificare che il cash flow (flusso netto) sia adeguato e sostenibile rispetto alle esigenze dell’azienda e alle posizioni bancarie. Il fattore tempo è cruciale: il budget economico deve dimostrare la redditività annuale, ma il budget finanziario deve avere un dettaglio almeno mensile.

La programmazione di tesoreria parte, invece, dalla realtà oggettiva: scadenze attive verso clienti, scadenze passive verso fornitori e costi fissi. Si pone l’obiettivo di prevedere la situazione di liquidità nel brevissimo termine (da pochi giorni a pochi mesi) e va rivista giornalmente.

È opportuno per l’impresa dotarsi di modelli e di strumenti operativi per realizzare e gestire sistemi di pianificazione dei flussi. Al riguardo, alcune utili linee guida potrebbero essere:

• ragionare in termini unicamente monetari, “spogliandosi” di competenze contabili
• progettare sistemi in grado di dare risposte efficaci, ma anche e soprattutto flessibili al mutare degli scenari
• integrare il controllo di gestione tradizionale (analisi costi e marginalità) con strumenti per il monitoraggio dei flussi monetari.

* Docente Fondazione CUOA, Consulente di direzione nell’area amministrazione, finanza e controllo

Brand reputation

Claudia Zarabara * e Lorenzo Amadei *

Alzi la mano chi non ha mai cercato il proprio nome o quello della propria azienda su Google!

Questa operazione ha un nome: il monitoraggio della web reputation o della brand reputation (se lavoriamo sul marchio).

La rete offre a tutti, consumatore incluso, la possibilità di esprimere il proprio parere su un servizio, una persona, un’azienda, un prodotto. Ma non è questa la rivoluzione 2.0: la differenza rispetto ad una decina d’anni fa è la portata della cosa, la possibilità che il singolo commento sia divulgato in modo talmente ampio e veloce da perderne il controllo. Ottimo quando se ne parla bene, ma se il commento è negativo, cosa fare?

Sono molti i servizi, a pagamento e gratuiti, che offrono alle aziende la possibilità di monitorare in maniera metodica e automatizzata ciò che si dice sul loro conto, arrivando addirittura a dirci se del nostro brand si parla bene, male o in maniera neutrale.
Questi ultimi aspetti vengono definiti come “Sentiment Analysis”.

“I sondaggi sono come guardare gli animali allo zoo. Puoi ottenere campioni perfetti, osservarli da ogni angolazione, ma poi ti chiederai perché non combaciano. La Sentiment Analysis è come guardare quegli animali nel loro ambiente naturale.” (T. Herman)

La brand reputation, dunque, ci permette di scoprire:

• cosa si dice di noi
• dove se ne parla
• in che termini
• con che sentimento.

Una volta scoperto ciò che si dice di noi, occorre riflettere su come gestire l’informazione che abbiamo raccolto. Ad esempio: si risponde ai commenti positivi oppure no? Si risponde ai messaggi volutamente polemici e istigatori? Come si gestisce la critica? Come si capisce se un commento è reale o finto?
Anche questo fa parte delle operazioni legate all'online brand management.

La rete, abbiamo detto, amplifica il messaggio: poiché non può essere controllato a priori, occorre monitorarlo costantemente valorizzando il “sentiment” positivo e mettendo a frutto anche le critiche.


* Social Media, Fondazione CUOA

La nuova “Lean wave” in Italia e il ruolo del Lean Leader

Marco Alessi *

Il recente Lean Summit, tenutosi a Vicenza il 20 e 21 settembre 2011, organizzato dal Lean Enterprise Center della Fondazione CUOA, ha rappresentato un momento eccezionale nella storia del “Lean Thinking” italiano. Nelle due giornate di intenso lavoro abbiamo apprezzato gli interventi dei massimi studiosi del settore, ascoltando sia l’autorevole voce dei “padri” del movimento (Jim Womack e Daniel Jones per primi), sia l’appassionato intervento di chi oggi anima il Lean Enterpise Institute (John Shook), in una sorta di passaggio del testimone davvero portatore di nuove visioni e nuovi sviluppi.

Nella stessa occasione il Prof. Arnaldo Camuffo (Direttore scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, presso la Fondazione CUOA) ha avuto modo di presentare, con il suo gruppo di ricerca, il risultato di un ambizioso progetto di analisi sullo stato della “Lean” in Italia, ottenuto attraverso una precisa indagine sul campo del percorso effettuato dai protagonisti (le imprese, le società di consulenza e tutti i soggetti parte in causa).

Mi preme commentare in questa sede alcuni punti emersi.

L’evoluzione storica del Lean Mouvement in Italia ha avuto delle tappe che, a partire dai primi anni ’70, sono state caratterizzate da diversi soggetti, che hanno avuto il ruolo di “incubatori” prima e diffusori poi. Andiamo, per chi ha memoria, dalla divulgazione dei primi “Circoli della Qualità” (1972 e 1978, anche ad opera di Alberto Galgano) fino ai protagonisti attuali, molto più numerosi, tra i quali spicca il World Class Manufacturing di FIAT o la Porsche Akademies o lo stesso Lean Center del CUOA, nato nel 2006.

La ricerca mette in luce come, in questo arco di tempo, la diffusione del movimento Lean si sia realizzata attraverso due fasi distinte: la prima a cavallo tra il 1992 e il 1998 e la seconda a partire dal 2006 e tuttora in corso. È interessante notare che mentre la prima ondata ha coinvolto soprattutto la grande impresa italiana, la seconda è stata caratterizzata da una vigorosa diffusione di interesse nelle medie e piccole imprese.

In questa seconda fase lo sviluppo si è manifestato prevalentemente nel Nord Italia, soprattutto nel Nord Est, in un territorio ad alta vocazione imprenditoriale, che ormai da alcuni anni si sta interrogando sulle possibilità di miglioramento della propria capacità di innovare e fare efficienza.

Ma dalla ricerca emerge un altro aspetto interessate per noi formatori; dall’analisi dei problemi che le imprese hanno incontrato nel loro percorso di implementazione del programma di snellimento, spiccano al primo posto le difficoltà culturali ad accettare i nuovi modelli mentali, seguite dalla resistenza del middle management ad effettuare un così importante cambiamento di mentalità.

Queste conclusioni, basate sullo studio di un campione significativo di imprese, ci riporta alle considerazioni iniziali sul nostro Lean Summit: anche i padri fondatori del movimento Lean hanno operato attraverso due fasi che possiamo descrivere come tappe evolutive nella strada della concettualizzazione del modello Toyota.

La prima è stata la fase dei processi e degli strumenti; in questo contesto era necessario capire quale fosse la struttura logica delle modalità operative capaci di realizzare livelli di efficienza sino ad allora insperati.

La seconda è stata la fase della gestione dell’apprendimento e del comportamento dell’uomo, che trova un illustre interprete nel nuovo CEO del Lean Enterprise Institute USA, Jon Shook, esperto nelle tecniche di “Managing to learn”.

L’analisi di tutti questi elementi ci ha portato a riprogettare a fondo la figura della “persona esperta di Lean”, che vogliamo formare per le nostre imprese. Alla necessaria conoscenza di metodologie di base, senza le quali i famosi cinque principi di Womack restano un semplice compendio di desiderata, abbiamo dato impulso a programmi in grado di trasformare in capacità espressa il potenziale motivazionale e comportamentale degli individui.

Abbiamo, quindi, utilizzato gli studi sul campo per seguire e, quando possibile, anticipare l’onda del cambiamento. Da esperto in “metodi Lean” a “Lean leader”, so che il risultato di un profondo processo di rinnovamento parte soprattutto da come ci poniamo nei confronti delle persone e della nostra realtà lavorativa, utilizzando delle “mappe mentali” che, in fondo, vorremmo fossero utilizzate anche nell’ambito ben più esteso del nostro contesto sociale.


* Direttore scientifico Master in Lean Management

 

Professional Social Network, Business e Carriera

Lorenzo Amadei *

Si è tenuto lo scorso 16 novembre al CUOA il seminario "Professional Social Network, Business e Carriera" organizzato da Fondazione CUOA e Federmanager.

Un’aula magna decisamente affollata ed eterogenea - segno che il tema “social network e lavoro” è molto attuale - ha accolto i quattro relatori, che, guidati da Fabio Friso (HR Director FORGITAL ITALY S.p.A. e Vice Presidente AIDP Triveneto), hanno spiegato il loro punto di vista sulle nuove dinamiche della comunicazione aziendale (C. Zarabara, referente social media per Fondazione CUOA), sull’utilizzo dei professional social network da parte dei manager (Francesco Pezzutto, Direttore Sistemi Informativi e Organizzazione Processi Sime S.p.A.), sui social network al servizio dell’innovazione (Ottavio Rigodanza, COO Banco Popolare e Responsabile Prospera NE), e sul tema Social Network e Outernet (Luca Giuratrabocchetta, Country Manager Google Enterprise Italy).

Sono state molte le domande dei presenti e anche gli spunti di discussione emersi nel corso di questo incontro durato un paio d’ore.

Eccone alcuni:

- le modalità di comunicazione dell’azienda nell’era del Web 2.0 sono cambiate; il consumatore chiede una comunicazione differente: l’azienda deve adeguarsi a queste richieste, cercando una comunicazione diretta e non mediata

- la tecnologia a supporto di questi cambiamenti esiste ed è mediamente di facile utilizzo. La rivoluzione Web 2.0 ora deve essere culturale: serve un cambio di mentalità, una cultura d’impresa che sia pronta ad accogliere le novità tecnologiche, sfruttandole in modo costruttivo. Serve un atteggiamento delle persone decisamente nuovo, aperto, capace di gestire un modus operandi basato sulla collaborazione diffusa e sulla condivisione (C. Zarabara)

- il mondo del lavoro sta cambiando per l’influenza dei social network. Ora a cambiare devono essere  i manager, per i quali è necessario imparare a relazionarsi con questi nuovi strumenti. I social network professionali dovrebbero passare da moda/passatempo a strumento di lavoro quotidiano, secondo ottiche di lavoro nuove e per certi versi rivoluzionarie. Interessante in questo caso il case history riportato da Francesco Pezzutto (vedi slide pubblicate su Slideshare). Adattare l'organizzazione alla nuova realtà più dinamica diventerà sempre più una competenza richiesta ai manager, che, pertanto, dovranno padroneggiare bene questi strumenti. La gestione del network, insomma, diventerà un fattore strategico (F. Pezzutto)

- interessante la presentazione di un “social network” molto particolare, il progetto Prospera, che mira a mettere in contatto i manager di oggi con i giovani, trasferendo loro competenze ed esperienze. Il progetto è diffuso nel territorio (O. Rigodanza)

- oggi viviamo un nuovo modo di lavorare: non esiste praticamente più il lavoro “stand alone”. Tutti ormai lavorano in team, in rete, condividendo problemi e soluzioni con altre persone. Ecco perché i social network e le “tribù”, con tutte le possibilità di cooperazione e di facile accesso alle informazioni che sono in grado di garantire, hanno un ruolo fondamentale nel lavoro quotidiano di ciascuno (L. Giuratrabocchetta)

- per concludere, il cambiamento aziendale verso un modello di Enterprise 2.0 è già in atto: accogliere questa evoluzione o negarla sarà strategico e determinante per manager ed aziende.

Le presentazioni utilizzate nel corso del seminario sono disponibili sul canale Fondazione CUOA in slideshare.


*Referente Social Media - Fondazione CUOA

 

Export manager, costruire ponti tra culture

Alessandra Taccon *

L’azienda che si internazionalizza decide di compiere un “viaggio” strategico e duraturo. Un viaggio impervio in mercati sconosciuti, culturalmente lontani, dove le regole note e le prassi consolidate spesso non valgono più. A guidare l’azienda nel processo di moderna espansione commerciale è di solito l’Export Sales Manager, un “Marco Polo”, viaggiatore dei tempi moderni.

Appartenendo io stessa a questa categoria professionale, mi capita spesso di interrogarmi su quali siano i tratti distintivi di un professionista del mercato internazionale, quali le abilità e competenze che fanno la differenza e marcano il confine tra il successo e l’insuccesso, la crescita o il fallimento all’estero. Nel bagaglio di un Export Manager non possono mai mancare capacità di osservazione, curiosità, apertura del pensiero. La qualità della “leggerezza”, come direbbe Calvino, cioè la capacità di comprendere le strutture più nascoste, gli equilibri più sfuggenti che governano le relazioni, controllano il mercato e producono le decisioni. Nel mercato cinese tali strutture si esplicano nelle “Guanxi” - le reti di relazioni sociali - o nel concetto di “Mianzi” (mantenere la faccia e il prestigio sociale); l’Export Manager deve conoscere questi fenomeni e deve saperli gestire per creare vantaggio commerciale, non lasciando nulla o quasi all’imprevisto.

Il manager internazionale, prima di tutto, costruisce “un ponte” tra culture diverse, tra l’azienda e il potenziale cliente. E per farlo con efficacia, deve sapersi adattare a costumi e sensibilità locali. L’Export Manager stabilisce una relazione forte, non solo attraverso la lingua-parola, ma soprattutto con segni e modalità comportamentali: porgere il biglietto da visita con entrambe le mani ad un Giapponese, secondo la sua ritualità, è segno di alto rispetto e può da subito creare sintonia e dialogo con l’interlocutore.

Dopo il preliminare, la negoziazione commerciale è, nella mia esperienza, l’incrocio più complesso dove le differenze normalmente esplodono. Il prolungato contatto con l’interlocutore straniero fa emergere il cosiddetto “shock culturale”. Due o più mondi entrano in collisione e posso testimoniare, senza alcun dubbio, che proprio su questo scoglio si infrange il sogno di sviluppo di molte aziende che affrontano il processo di esportazione impreparate. Brasile e India, esempi di Paesi-obiettivo della moderna era commerciale, rappresentano sfide avvincenti, ma al tempo stesso impegnative, come conferma la ricerca “Doing Business 2010”, che li annovera tra i Paesi con maggiori complessità nelle pratiche commerciali.

Saper comprendere i comportamenti del potenziale partner, decifrarne i significati e trasformarli in un vantaggio competitivo: questa la nuova opportunità e il terreno di confronto del moderno manager, che guida l’internazionalizzazione d’impresa. Ma non solo. Riconciliare le culture e i diversi modi di fare business è un processo non solo esterno, ma soprattutto interno all’azienda. E l’Export Manager si confronta spesso con la sfida di innovare modi di operare troppo orientati alla tradizione e poco all’ambiente competitivo. Si definisce “etnocentrismo”, cioè la tendenza a giudicare e interpretare altre culture e modelli operativi secondo i criteri e i valori d’origine. L’azienda deve, invece, cambiare pelle e perseguire una “strategia del cambiamento”, che guarda alla diversità come a un driver per la futura crescita.

La parola chiave del fare Export diventa allora “vision”, la capacità di tradurre la conoscenza del mercato nella “visione” di nuove strategie e alleanze commerciali possibili, che si fonda sul connubio di dinamismo, flessibilità di risposta e prodotto d’avanguardia mirato a segmenti di consumo; valori su cui l’azienda internazionale e i suoi uomini si devono confrontare con creatività e crescente coraggio. E l’Export Manager ha il compito arduo e strategico di andare oltre il tradizionale approccio di vendita e costruire, con l’azienda,  una forte cultura del presidio di mercato, orientata a produrre valore per il marchio aziendale e per gli investitori.
Una presenza all’estero agile, dinamica e “leggera”, per dirla con il linguaggio di Calvino.


* Alumna Executive MBA CUOA, Export Sales & Marketing Manager, BtoB

L’accesso al credito e alle fonti di finanziamento

Francesco Gatto *

L'accesso al credito e alle fonti di finanziamento rappresenta attualmente uno degli aspetti più dibattuti nel contesto del rapporto tra imprese e banche. Il tema è estremamente complesso e andrebbe affrontato in modo oggettivo, cercando di considerare tutti i diversi angoli di visuale. Dal punto di vista delle imprese sarebbe quanto mai importante poter contare su un interlocutore bancario in grado di garantire tempestività e flessibilità nelle risposte, gestendo in modo collaborativo eventuali possibili momenti di tensione finanziaria.
La banca, d'altra parte, non può non analizzare correttamente il merito creditizio, finanziando i progetti realmente sostenibili. La qualità del credito per gli istituti finanziari è un obiettivo indispensabile per poter garantire una sicura solidità economica e finanziaria. In questo senso, la prossima entrata in vigore della Direttiva di Basilea 3 accentuerà l'attenzione delle banche nei confronti della qualità del credito, al fine di rafforzare la propria struttura patrimoniale.

Di questi temi si parlerà diffusamente l'11 e 12 novembre in occasione del VI Panel dell'Osservatorio Legislazione & Mercati della Fondazione CUOA, dal titolo "Banche, imprese, credito: gli strumenti per un dialogo possibile".

L'Osservatorio Legislazione & Mercati rappresenta un punto di riferimento per il confronto e la discussione sulle tendenze in atto nei mercati finanziari, favorendo una nuova base di dialogo tra mercato e legislatore.

Il Panel affronterà il tema del dialogo tra banche e imprese nell'arco di tre sessioni, con il coinvolgimento di qualificati e prestigiosi esponenti del mondo bancario, finanziario e imprenditoriale.

L'obiettivo dei lavori sarà proprio quello di capire concretamente come e con quali strumenti poter supportare il dialogo tra aziende e istituzioni finanziarie. Al riguardo, in apertura del Panel sarà presentata una specifica proposta legislativa, elaborata dal comitato scientifico dell'Osservatorio, finalizzata a suggerire alcune innovazioni normative ai fini del potenziamento e del miglioramento delle condizioni di accesso al credito.

*Responsabile CUOA Finance